Mövzu Rəqabət və rəqabət üstünlüyü План: Rəqabət və onun xüsusiyyətləri




Yüklə 238.15 Kb.
səhifə1/3
tarix18.04.2016
ölçüsü238.15 Kb.
  1   2   3


Mövzu 6. Rəqabət və rəqabət üstünlüyü

План:

6.1. Rəqabət və onun xüsusiyyətləri

6.2. Rəqabətin durumunu xarakterizə edən informasiyanın toplanması və təhlili

6.3. Rəqabət mübarizəsinin marketinq strategiyaları

6.4. Rəqabət üstünlüyü
6.1. Rəqabət və onun xüsusiyyətləri

Hər bir müəssisə bazara özünün gələcək inkişafına və bunun sayaəsində qarşısına qoyduğu məq­səd və ya məqsədlərə nail olmaq, əldə etdiyi bazar payını qoruyub saxlamaq və ya müdafiə etmək məqsədi ilə çıxır. Lakin azad və rəqabətli bazarlarda istehlakçıların eyni bir tələbatını ödəyə bilən çoxlu sayda rəqiblər fəaliyyət göstərdiyindən onlar müəssisənin bu məqsədə nail olmasına mane ola bilər. Onların öhdəsindən gələ bilmək və ya onların hücumundan qorunmaq üçün müəssisə özünün rəqabət siyasətini və rəqabət strategiyasını, yəni raqiblərin ona və onun məqsədlərinə qarşı yönəlmiş fəaliyyətinin qarşısını almaq və onlara müqavimət göstərmək üçün özünün resurslarından istifadə konsepsiyasını hazırlamalıdır.

Azad və rəqabətli bazarlarda uğurun zəruri şərti müəssisənin bazara təklif etdiyi məhsul və ya məhsulların öz parametrlərinə (keyfiyyət, texniki-istismar, iqtisadi və s. parametrlərinə) görə rəqiblərin oxşar məhsularından üstün məhsul kimi qavrayan istehlakçıların (və ya alıcıların) kifayət qədər çox olmasıdır. Buna nail olmaq üçün hər müəssisə rəqabət mübarizəsində öz rəqiblərini qabaqlamağa və ya onları üstələməyə cəhd etməlidir. Rəqabət məsələsinə baxılmasının, onun müzakirə edilməsinin zərurililiyinin dərk edilməsi marketinqin məqsədinin istehlakçıların tələbatının ödənilməsi olduğunu nəzərdə tutan istehlakçı yönümlü marketinq konsepsiyasına tənqidi yanaşmağa vadar edir. Belə ki, istehlakçı yönümlülüyə müəssisənin bazara təklif etdiyi məhsulun istehlakçıların tələbatına və gözləntilərinə tam uyğunluğunu təmin edən vasitə kimi yanaşıldıqda o, heç də müəssisənin rəqiblərini qabaqlamasının, onları üstələməsinin zəruriliyini nəzərdə tutmayacaqdır. Cünki istehlakçının gözləntiləri həlledici dərəcədə rəqiblərin onlara nə təklif etməsindən asılıdır. Marketinqin istehlakçı yönümlülüyünin rəqiblərə yönümlülüklə əvəz olunması da səhvdir. Çünki müəssisənin rəqabət yarışında birinci - lider olması rəqiblərindən daha yaxşı işləməsi, fəaliyyət göstərməsi ilə yanaşı, həm də onun istehlakçıların istəklərini yaxşı başa düşməsini nəzərdə tutur. Diqqətin istehlakşı yönümlülükdən rəqabət mübarizəsinə keçirmək hesabına işi daha effektli təşkil etmək təşəbbüsü rəqiblər üzərində müəyyən üstünlük qazanmasına gətirib çıxara bilər. Bu üstünlüklər istehlakçıya yönəlik zamanı aşkar edilən üstünlükdən başqa olub, tələb edilməyən və ya az ölçüdə tələb edilən üstünlük olacaqdır. Əslində müəssisəyə təklifin bütün parametrləri üzrə rəqiblərini üstələməsinə, qabaqlamasına ehtiyac yoxdur. Ona rəqiblərini istehlakçı üçün əhəmiyyət kəsb edən parametrlərdə qalib gəlmək lazımdır. İstehlakçı üçün hansı parametrinin daha əhəmiyyətli, vacib olmasını isə istehlakçı yönümlülüyün nəticəsində müəyyən etmək olar. Istehlakçıların ehtiyaclarına yox, rəqabət mübarizəsinə daha çox əhəmiyyət verilməsi onun rolunun həddən artıq şişirdilməsinin nəticəsidir. Buna görə də müəssisə rəqabətin gedişini daima izləməli və eyni zamanda istehlakçıların ehtiyaclarını diqqətdən qaçırmamalıdır.

Rəqabətin tədqiqi prosesi rəqabət strategiyasının hazırlanması ilə nəticələnir. Rəqabət strategiyasının hazırlanması 4 mərhələni: 1) rəqabətin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi; 2) rəqiblər haqqında informasiyanın toplanması və onların təhlili; 3) rəqabət strategiyalarının mümkün varinantlarının aşkar edilməsi və 4) rəqabətə davamlı strategiyanın və ya strategiyaların seçilməsi mərhələlərini əhatə edir. Aşağıda rəqabət strategiyasının hazırlanmasının birinci - rəqabətin xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi mərhəsi nəzərdən kecirləcəkdir.

Rəqabət eyni bir bazarda mübarizə aparan müəssisələrin fəaliyyəti ilə müəyyən olunur. Lakin M. Porterin təklif etdiyi genişləndirilmiş rəqabət konsepsiyası daha geniş sahəni əhatə edir. O, rəqabəti aşağıda izah edilən 5 amilin, gücün birgə təsiri kimi nəzərdən keçirir.

1. Sahəyə yeni rəqiblərin daxil olması və ya sahəyə daxilolma maneələri. Sahəyə yeni rəqiblərin daxil olması istənilən halda həmin sahədə rəqabət mübarizəsinin kəskinləşməsinə və bununla onun cəlbediciliyini azalmasına səbəb olur. Sahəyə yeni rəqiblərin daxil olması imkanı isə həmin bazara dxilolma manelərinin mövcudluğundan asılıdır. Bəzi sahələrdə, məsələn, əcaçılıq sənayaesində yeni rəqiblərin bazara daxil olmasına mane olan güclü əngəllər mövcud olduğu halda, bəzi sahələrdə, məsələn, restoran sənayesində isə belə əngələr çox zəifdir. Bazara daxil olmaya mane olan əngəllərə aşağıdakılar aid edilə bilər:

a) miqyas effekti. Miqyas effekti məhsul istehsalının və satışının həcminin artması sayəsində məhsul vahidinə düşən xərclərin və ya onun maya dəyərinin aşağı olmasını ifadə edir. Deməli, potensial rəqib və ya rəqiblər bazara daha böyük həcmlərlə çıxmalıdır ki, onun xərclərinin səviyyəsi artıq bazarda fəaliyyət göstərən müəssisədən ağağı olsun. Əks halda onun xərclərinin səviyyəsi artıq bazarda fəaliyyət göstərən müəssisənin xərclərinin səviyyəsindən və deməli, qiymətlərindən yüksək olacaqdır.

b) təcrübə effekti. Təcrübə qanununa görə standart məhsula görə əlavə dəyər əldə edildikdə məhsul vahidinə düşən və sabit pul vahidi ilə ifadə olunan xərılər istehsalın kumulyativ (toplam) həcminin hər iki qat artmasına uyğun olaraq sabit faiz miqdarında azalır. Deməli, artıq bazarda fəaliyyət göstərən müəssisə kifayət qədər təcrübə effektinə malik olduqda və əksinə, potensial rəqib və ya rəqiblər belə bir effektə nail olmadıqda onların bazara daxilolma imkanları məhdudlaşır.

c) investisyaya (kapitala) olan tələbat. Məhsulun yaradılması və onun istehsalının təşkili rəqib və rəqiblər üçün əlçatmaz həcmdə investisya tələb edə bilər. Bu isə, şübhəsizdir ki, onların bazara daöil olmasının qarşısını alacaqdır.

d) fəaliyyətin istiqamətinin dəyişdirilməsi və ya yenidən profilləşmə xərclərinin həcmi. Bəzi hallarda rəqiblərin onlar üçün yeni olan bazara çıxmaları onlardan fəaliyyətinin istiqamətinin dəyişdirilməsini tələb edir. Bu isə, şübhəsizdir ki, onların yeni avadanlıqların alınması və mənimsənilməsi, istehsalın yenidən təşkili və s.xərclərinin artmasına səbəb olacaqdır.

e) bölüşdürmə sisteminə daxilolma imkanlarını. Tacirlər bazara yeni çıxan müəssisələrə və ya yeni məhsullara çox ehtiyatla yanaşdığından onların məhsulunu satışa qəbul etmirlər və ya bunun üçün onlardan daha böyük güzəştlər tələb edirlər Belə hallarda həmin müəssisə ya özünün bölüşdürmə kanalını yaratmalı və ya tacirlərin şərtləri ilə razılaşmalsdır. Bu isə ona çox baha başa gələ bilər.

f) sahəyə yeni rəqiblərin daxil olmasına rəqiblərin cavab tədbirləri. Bazarın potensial iştirakçısının bazara çıxmasına mövcud müəssisələrin kəskin cavab reaksiyası və sahədə rəqabət mübarizəsinin mənfi nəticələri də əngəl ola bilər.

Bazara yeni rəqiblərin daxil olmasına yaradılan əngəllər güclü olduqda artıq bazarda fəaliyyət göstərən müəssisələr üçün həmin bazarın cəlbediciliyi artır. Bu əngəlləri, məsələn, məhsulların bazara irəlilədilməsi, elmi-tədqiqat və təcrübə-konstuktop işlərinə çəkilən xərclərinin səviyyəsinin yüksək olması gücləndirirsə də, bəzi idaretmə fəaliyyəti, məsələn, məhsul istehsalına sərf edilən xərclərin ixyisar edilməsini təmin edən texnologiyanın hazırlanması bu əngəlləri, maneləri zəiflədir.

2. Məhsul göndərənlərin bazar gücü. Məlum olduğu kimi müəssisələrin fəaliyyətinin gəlirlik səviyyəsi həlledici dərəcədə istehsal prosesində istifadə edilən material resurslarının alnmasına çəki­lən xərclərin səviyyəsində (qiymətindən) asılıdır. Məhsul göndərənlərin bazar gücü nə qədər bö­yük, güclü olarsa, onda bu xərclərin səviyyəsi də bir o qədər yüksək olur. Məhsul göndərənlər bazarda a) istehlakçıların sayı çox və əksinə, məhsul göndərənlərin sayı az olduğu; b) bəzi məhsullar istehlakçılar tərəfindən yüksək qiymətləndirildiyi; c) istehlakçılar məhsul göndərmə sferasında əks inteqrasiya yarada bilmədiyi; d) məhsul alan müəssisələr məhsul göndərənlər üçün əsas sifarişçilər olmadığı; e) əvəzedici (substitut) məhsullar tərəfindən təhlükə hiss etmədiyi; f) onun məhsulu alıcı müəssisə üçün vacib ilkin resurs olduğu və bu kimi digər hallarda daha güclü, möhkəm mövqeyə malik olurlar.

Müəssisə yeni tədarükat (təchizat) mənbələri axtarıb tapmaqla, tədarükat sferasında əks inteqrasiyaya təhlükə yaratmaqla, həmçinin çoxlu sayda məhsul göndərənlərin istehsal edə biləcəyi standart komponentlər işləyib hazırlamaqla və bu kimi digər tədbirlər hesabına məhsul göndərənlərin mövqeyini zəiflədə bilər.

3. Alıcıların (istehlakçıların) bazar gücü. Alıcılar və ya istehlakçılar məhsul göndərən müəssisələrdən daha geniş xidmətlər, daha sərfəli kreditləşmə şərtləri tələb etməklə, onları qiyməti aşağı salmağa təhrik etməklə, həmçinin məhsul bir neçə göndərəni qarşı-qarşıya qoymaqla bazar gücünə malik ola və bununla biznesin potensial mənfətliliyinə təsir edə bilər. Alıcıların bazar mövqeyi aşağıdakı hallarda daha güclü olur:

- alıcıların sayı az, məhsul gondərənlərin, satıcıların sayı çox olduğu halda, yəni alıcılar bazarı mövcud olduğu halda. Alıcılar bazarı mövcud olduğu halda alıcıların seçim imkanları geniş olduğundan onlar öz şərtlərini satıcılara diqtə etmək iqtidarında olurlar;

- alıcılar (istehlakçılar) qrupu daha çox təmərküzləşdikdə və onlar satıcının satış həcmi ilə müqayisədə daha iri partiyalarla məhsul aldıqda. Çünki bu halda satıcı onları ələ keçirmək üçün alıcılara böyük güzəştlər edir;

- məhsullar standart olduğu və ya differensiallaşdırılmadığı halda. Alıcılar həmişə alternativ məhsul göndərnlər tapacaqlarına əmin olduğundan onlarla alver edə və onlara özləri üçün sərfəli şərtləri qəbul etdirməyə nail ola bilirlər;

- məhsul göndərənlər alıcılar üçün əsas məhsul göndərənlər qrupuna aid olmadığı halda;

- istehlkçının əks inteqrasiya imkanı mövcud olduğu halda. Belə ki, istehlakçı məhsul göndərən müəssisədən aldığı məhsulun istehsalını təşkil edə bildiyi halda onun məhsul göndərənlərdən asılılığı aradan qalxmış olur və s.

Bu biznes sahəsində fəaliyyət göstərən müəssisə məhsulunu daha çox sayda istehlakçılara satmaq, alıcıların aid olduğu sənaye sahəsinə birbaşa inteqrasiya etmə təhlükəsi yaratmaq, yüksək dəyərləndirilən differensiallaşdırılan məhsullar yaratmaq və s. hesbına alıcıların bazar gücünü zəiflədəməyə cəhd edə bilər.

4. Əvəzedici (substitut) məhsulların meydana çıxması təhlükəsi. Əvəzedici (substitut) məhsullar eyni bir istehlakçı qrupu üçün eyni funksiyanı yerinə yetirən, lakin başqa texnologiyalardan istifadə etməklə hazırlanan məhsullardır. Bu məhsullar istənilən an meydana çıxa bildiyindən və eyni bir məhsul sinfinə daxil olduqlarından daima təhlükə yarada bilir. Belə ki, əvəzedici məhsulların çoxluğu əsas məhsul bazarlarının cəlbediciliyini azaldır. Bu təhlükə əvəzedici məhsullar əsas məhsullarla müqayisədə özünü “qiymət/effektlilik” nisbəti baxımından daha çox cəlbedici alternativ kimi təqdim etdiyi halda daha çox qorxulu olur. Məsələn, mikrokompyuterlərin qiymətinin aşağı düşməsi elektron komunikasiyanın inkişafına səbəb oldu. Bu isə ənənəvi mətbəə (tipoqrafiya) avadanlıqları bazarına neqativ təsir etdi.

Ümumiyyətlə, əvəzedici məhsulların yaratdığı təhlükə aşağıdakı amillərdən asılıdır:

- alıcıların bir məhsul markasından digər markaya keçməyə hazır olması səviyyəsindən. Alıcılar satın aldıqları məhsul markalarını başqa markalarla əvəz etməyə meylli olması sahədə fəaliyyət göstərən müəssisələrin rəqabət mübarizəsini kəskinləşdirir;

- əvəzedici məhsulların qiymətinin və xarakteristikalarının müqayisəsindən. Yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi, əvəzedici məhsulların qiyməti əsas məhsullarla müqayisədə aşağı, xarakteristikaları isə yüksək və ona bərabər olduğu, yəni əvəzedici məhsulların “qiymət/keyfiyyət” nisbəti əsas məhsulların müvafiq göstəricisindən yüksək olduğu halda onların yaratdığı təhlükələr daha güclü olur;

- alıcıların bir məhsul markasından digərinə keçidi ilə əlaqədar olan xərclərin (fiziki və psixoloji xərclərin) səviyyəsindən. Bu xərclərin səviyyəsinin aşağı olması alıcıları bir markadan digər markaya keçməyə sövq edə bilir və əvəzedici məhsulların yaratdığı təhlükəni artırır. Bu xərclərin səviyyəsinin yüksək olması isə, əksinə, qiymətin aşağı düşməsi sayəsində əldə edilən “uduşu” sıfıra endirə bilər.

5. Sahənin müəssisələri arasında rəqabətin kəskinliyi səviyyəsi. D. Cobberə görə bəzi biznes sahələrində rəqabət mübrizəsinin intesivliyi aşağıdakı amillərlə müəyyən edilir:

1. Rəqabət mübarizəsinin strukturu. Biznes sahəsində çoxlu sayda kiçik və ya gücləri təxminən bərabər olan müəyyən sayda rəqiblər fəaliyyət göstərdiyi hallarda rəqabət mübarizəsinin intensivliyi daha yüksək olur. Sahədə xərclərə görə böyük üstünlüklərə malik lider (bu üstünlüyə görə liderliyə iddiaçı müəssisəni ən azı 50% qabaqlayan müəssisə) olduğu halda isə rəqabət mübarizəsinin intensivliyi zəif olur.

2. Xərclərin qruluşu (strukturu). Sabit, fiksə edilmiş xərclərin səviyyəsinin yüksək olması istehsal güclərindən tam istifadə edilməsi məqsədi ilə qiymətlərin aşağı salınmasını stimullaşdırır.

3. Differensiallaşdırmanın səviyyəsi. Adi və ya sadə istehlak məhsulları differensiallaşdırma rəqabətin intensivliyini atırır, başqa müəssisələr tərəfindən istehsal edilməsi çətin olan yüksək səviyyədə differensiallaşdırılmış məhsulların mövcudluğu isə rəqabətin intensivliyinin aşağı olması ilə assosiasiya olunur.

4. Oriyentasiyanın (istiqmətin) dəyişdirilməsi xərcləri. Məhsulların xüsusi, ixtisaslaşmış məhsullara aid olduğu hallarda oriyentirin dəyişdirilməsi istehlakçıdan həmin məhsuldan istifadə qaydalarının öyrənilməsinə xeyli miqdarda əlavə resurs sərf etməyi və ya həmin məhsulu özünün ehtiyaclarına uyğunlaşdırmaq üçün əlavə vəsait qoymağı tələb edir. Bu isə oriyentasiyanın dəyişdirilməsi xərclərinin həcminin artmasına və rəqabət mübarizəsinin zəifləməsinə gətirib çıxarır.

5. Strateji məqsədlər. Rəqiblər artım strategiyası tətbiq etdiyi hallarda (digər strategiyaların, məsələn, mövcud vəziyyətin qorunub saxlanması strategiyasının tətbiq edildiyi hallarla müqayisədə) rəqabətin intensidliyi daha yüksək olur.

6. Sahədən çıxmaya əngəl (mane) olan amillər. Digər biznes sahələrində inkişaf və ya artım üçün əlverişli imkanların olmaması, şaquli inteqrarsiyanın səviyyəsinin yüksək olması və bu kimi digər səbəblərdən müəssisənin daxil olduğu biznes sahəsindən çıxmasına əngəl olan amillər çox və güclü olduğu hallarda rəqabətin intesivliyi yüksək olur [s. 484].

Qeyd etmək lazımdır ki, müəssisə sahədə formalaşmış güclər balansını pozmağa ehtiyatla yanaşmalıdır. Çünki bu balansın pozulması bir sıra hallarda müəssisənin əldə etdiyi qısamüddətli faydalarla müqayisədə daha ağır nəticələrə gətirib çsxara bilir. Məsələn, intensiv qiymət mübarizəsi və ya məhsulların bazara intensiv irəlilədilməsi müəssiəyə özünün bazar payını bir neçə faiz artırmağa imkan versə də, rəqiblərin onun bu hərəkətinə qarşı cavab tədbirləri həyata keçirməsi nəticəsində bütünlükdə sahənin mənfəətliliyinin uzun müddət ərzində aşağı düşməsinə gətirib çıxara bilər. Buna görə də, bəzi hallarda, müəssisə özünün qısamüddətli maraqları naminə sahədə formalaşmış güclər balansını pozmağa cəhd etməkdənsə, onun sahədə formalaşmış strukturu qoruyub saxlamağa səy göstərməsi daha məqsədəuyğundur.

C. O'Şonessi göstərir ki, bu təsnifat mənfəətlik səviyyəsinin rəqiblərin və əvəzedici məhsulların bazardan çıxarılmasından, məhsul göndərənlərdən asılılığın zəiflədilməsindən və istehlakçı baxımdan məhsulun real üstünlüklərindən asılı olduğunu ifadə etməyə imkan verdiyinə görə koorporativ planlaşdırmada olduqca faydalıdır. Lakin M. Porterin təklif etdiyi konsepsiyada rəqabət eyni bir bazarın hüdudları ilə məhdudlaşdırıldığına görə C. O'Şonessi bununla razılaşmır [s. 262].

Doğurdan da bazar məhfumu həm məhsul istehsal edən və ya onu realizə edən müəssisə və təşkilatlar sistemini, yəni ayrı-ayrı biznes sahəsini, həm də eyni funksiyanı yerinə yetirən məhsullara olan tələbi ifadə edir. Bundan başqa, iqtisadi əbəbiyyatda a) birbaşa rəqabətin, yəni eyni məhsulun markaları arasında rəqabətin və b) dolayı rəqabətin, yəni eyni bir tələbatı ödəyən istənilən məhsullar və markalar arasında rəqabətin mövcudluğu göstərilir. Deməli, rəqabət yalnız eyni bir bazar sektorunun iştrakçıları arasındakı rəqabət mübarizəsi ilə məhdudlaşmır, həm də eyni funksiyanı yerinə yetirən bütün rəqiblərin rəqabət mübarizəsini əhatə edir. Rəqabət eyni funksiyanı yerinə yetirən rəqibərin mübarizəsi kimi müəyyən edildikdə isə eyni bir sahəyə daxil olan müəssisələrlə yanaşı həmin sahədən kənarda fəaliyyət göstərən müssisələrin də təhlükə yaratdığı etiraf edilmiş olur. Məsələn, faksimile aparatları və ödənişlərin avtomatlaşdırılmış bank sistemləri vasitəsi ilə həyata keçirilməsi poçt şöbələrinin fəaliyyəti, interaktiv telekommunikasiya isə kommunikasiyanın birbaşa poçt göndərmələri üsulu üçün təhlükə yaradır. Rəqabət milli bazarlarda fəaliyyət göstərən xarici kompaniyaların və xarici bazarlarda fəaliyyət göstərən ölkə müəssisələrinin fəaliyyətini də nəzərə almalıdır. Buna görə də müəssisə daxil olduğu sahənin müəssisələri və təşkilatları haqqında informasiyaya malik olmaqla yanaşı, həm də həmin sahədən kənarda olan rəqibləri haqqında informasiyaya malik olmalı və onları qiymətləndirməyi bacarmalıdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, bəzi analitiklər informasiya texnologiyalarının, xüsusən də İnternetin rəqabət üsullarını dəyidirəcəyini və onun intensivliyini artıracağını söyləyirlər. Onlar bunu informasiya texnologiyalarının inkişafının, xüsusən də İnternetin məhsulların qiymətinin müqayisəsini asanlaşdırması, vasitəçilərin sayını və tranzaksiya xərclərini ixtisar etməyə, qiymət mexanizminin işləkliyini yaxşılaşdırmağa imkan verməsi və bu dəyişikliklərin aşağı qiymətlərə əsaslanan marketinq strategiyası istisna olmaqla, differensiallaşdırmaya əsaslanan digər strategiyaların həyat qabiliyyətliliyini azalatması ilə izah edirlər.

Bizim fikirmizcə, həqiqətən də İnternet bir çox bazarlarda həm effektliliyin, həm də rəqabətin kəskinliyini artırırsa da rəqabətin yalnız qiymət amilinə əsaslanacağı fikiri ilə razılaşmaq olmaz. Cünki, birincisi, istehlakçılar məhsulu özlərinin tələbatlarının ödənilməsi, problemlərinin həlli vasitəsi kimi yanaşırlar. Buna gğrə də onlar qiyməti aşağı, ucuz olan məhsullara deyil, tələbatlarını daha dolğun ödəyən, problemlərini yüksək effektli həll etməyə imkan verən məhsullara üstünlük verirlər. Bu hal həyat səviyyəsi yüksək olan ölkələrdə daha çox müşahidə olunur. Məsələn, sağlamlığına və ya ətraf mühitin mühafizəsinə xüsusi diqqət yetirən istehlakçılar qrupu məhsulun qiymətindən asılı olmayaraq ekoloji baxımından təmiz olan, gəlirlik səviyyəsi yüksək olan istehlakçılar keyfiyyəti yüksək olan məhsullar almağa cəhd edirlər. Dediklərmizi, məhsulun xüsusiyyətlərinə üstünlük verən bazar seqmentlərinin mövcudluğu da bir daha təsdiq edir. Görünür bunu nəzərə alan istehsalçılar məhsulun xüsusiyyətlərinə fərqli, daha yüksək tələbləri olan istehlakçı qruplarının tələbtlarını ödəmək üçün özlərinin məhsullarının təkmilləşdirilməsini və differensiallaşdırılmasını gələcəkdə də davam etdirəcəklər.

İkincisi, O. Uolker-kiçik, X. Boyd-kiçik və J. K.Larşenin qeyd etdikləri kimi, çox böyük ehtimalla innovasiya prosesi gələcəkdə də davam edəcək, hətta bu proses daha sürətlənəcək, yenilik tətbiq edən müəssisəyə ən azı qısa zaman kəsiyində raqabət üstünlüyü təmin edən unikal məhsul və xidmətlərin yaradılması davam edəcəkdir. Beləliklə, bazarın bir və ya bir neçə seqmentinə fasiləsiz olaraq yeni məhsul və xidmətlərin təklif edilməsi üçün zəruri resurs və biliklərə malik müəssisələr, başqa sözlə, kəşfiyyatçı strategiyası tətbiq edən müəssisələr, daxil olduqları biznes sahəsində ən az xərclərlə məhsul istehsal edən müəssisələrə aid olub-olmasından asılı olmayaraq, çox güman ki, bazarda həmişə uğur qazanacaqdır. Məsələn, qiymətlərinin səviyyəsi aşağı olmayan Amazon.com kompaniyası dünyada ən iri elektron ticarət kompaniyasıdır.

Üçüncüsü, onlara görə, İnternet birinci növbədə kommunikasiya kanalıdır. İnternetin informasiyanının, o cümlədən məhsulun qiymətinə dair informasiyanın yayımını asanlaşdırdığına baxmayaraq, məhsul və xidmətlərin özləri gələcəkdə də yeni xarakteristikalar və faydaların təklifini davam etdirəcəklər. İnternet istehlakçıları və alıcıları məhsulu daha ətraflı xarakterizə edən informasiya ilə təmin etdiyindən onlar daha məlumatlı olurlar. Məlum olduğu kimi, daha məlumatlı alıcılar və ya istehlakçılar isə satınalma qərarları qəbul edərkən eyni təyinatlı markaların səthi fərqlərinə deyil, onların müxtəlif xarakteristikalarının müqayisəsinə əsaslanırlar. Müəssisə bazar seqmenti tərəfindən əhəmyyətli fayda kimi qavranılan bənsərsiz (unikal) faydalar təklif etdiyi halda da (ən azından rəqibləri buna oxşar faydalar təklif edənə qədər) öz məhsulunu differensiallaşdıra və ona daha yüksək qiymət təyin edə bilər [s. 114-115].

Beləliklə, yuxarıda izah edilənlərdən belə nəticəyə gələ bilərik ki, müəssisələr arasındakı rəqabət mübarizəsi gələcəkdə də bir istiqamətli olmayacaq, özünün çox istiqamətli, çox aspektli xarakterini qoruyub saxlayacaqdır.

Marketinqə aid ədəbiyyatda rəqabətin durumu iki metodla: 1) satışın həcminə əsaslanan qiymətləndirmə metodu və 2) istehlakçıların mülahizəsinə (fkirinə) əsaslanan qiymətləndirmə metodu ilə qiymətləndirilir.

Satışın həsminə əsaslanan qiymətləndirmə metodunda rəqabətin durumu istehlakçıların bir ticarət markasından digər markaya keçidini xarakterizə edən məlumatları təhlil etməklə qiymətləndirilir. Artıq yuxarıda qeyd edildiyi kimi, istehlakçıların bir ticarət markasından digər markaya keçməsi səviyyəsinin yüksək olması rəqabətin kəskinliyinin (intensivliyinin) yüksək olduğunu, bu göstəricinin səviyyəsinin aşağı olması isə rəqabətin kəskinliyinin (intensivliyinin aşağı olduğunu göstərir. Lakin istehlakçıların bir ticarət markasından digərinə keçməsi hallarının çox olması heç də həmişə rəqabətin yüksək olmasına dəlalət etmir. Belə ki, bəzi hallarda istehlakçının bir ticarət markasından digərinə keçməsi sadəcə onun müxtəlifliyə çanatması və ya ailə üzvlərindən birinin rəğbətinin müxtəlif olması ilə əlaqədar ola bilər. Deməli, satışın həcminə əsaslanan qiymətləndirmə metodu rəqabətin durumunun səhv qiymətləndirilməsinə səbəb ola bilər.

İstehlakçıların mülahizəsinə (fkirinə) əsaslanan qiymətləndirmə metodu rəqbətin durumunu daha dəqiq müəyyənləşdirməyə imkan verir.
6.2. Rəqabətin durumunu xarakterizə edən informasiyanın toplanması və təhlili

Rəqabət mühitində fəaliyyət göstərən hər bir müəssisə bazarda uğur qazanması, yüksək istehsal-maliyyə nəticələrinə nail olmsı məqsədi ilə rəqabətin gedişini, rəqiblərinin fəaliyyətini dainma izləməli, onu təhlil etməli və qiymətləndirməli, həmçinin bazar situasiyasına uyğun gələn və bazar uğurları vəd edən rəqabət sytategiyası hazırlamalıdır. Müəssisə bunları yalnız rəqabətin durumunu və rəqiblərinin fəaliyyətini hərtərəfli xarakterizə edən obyektiv və zəruri miqdarda informasiyaya malik olduğu halda həyata keçirə bilər. Rəqabətin durumunu xarakterizə edən informasiya a) rəqiblərin imkanları və qabiliyyətləri baxımından onların üstünlük və çatışmazlıqlarını müqayisə etməyə; b) rəqiblərinin fəaliyyətinin monitopinqini həyata keçirməyə; c) rəqiblərin cari və ehtimal edilən fəaliyyəti və kontrfəaliyyətləri haqqında rəhbərliyi məlumatlandırmağa və c) rəqabət strategiyası hazırlamağa imkan verir.

Müəssisə rəqabətin durumunu və rəqiblərinin fəaliyyətini hərtərəfli xarakterizə edən obyektiv və zəruri miqdarda informasiyanı marketinq tədqiqatları aparmaqla, rəqib firmaların işçilərini işə qəbul etməklə və ya onlarla müsahibələr təşkil etməklə, rəqiblərin məhsullarının mühəndis analizini aparmaqla, rəqiblərin hesabatlarını təhlil etməklə, sənaye şpionajı və rəqib firmaların işçilərini hədiyyə, pul və ya rüşvətlə ələ almaqla və s. toplaya bilər.

Son illərdə bəzi müəssisələr rəqabətin durumunu və rəqiblərinin fəaliyyətini xarakterizə edən informasiya toplamaq əvəzinə imitasiya etmək və ya nisbi qiymətləndirmə üçün bazanın yaradılması məqsədi ilə diqqətlərini rəqiblərin məhsullarında və bu məhsulların xarakteristikalarında cəmləşdirirlər. Nisbi qiymətləndirmə üçün bazanın yaradılması sahədə lider kimi qəbul edilən müəssisənin fəaliyyətinin təhlili əsasında çatışmazlıqların aradan qaldırılmasına yönəlik tədbirlərin hazırlanmasına şərait yaradır. Daha uğurlu fəaliyyət göstərən firma və ya firmalarla pis işləyən firma arasında fərqlər kifayyət qədər böyük olduğundan belə bir bazanın yaradılması sayəsində çox şeylərə nail olmaq mümkündür.

Rəqabətin durumunun və rəqiblərin fəaliyyətinin təhlili müəssisəyə 1) rəqiblərmiz kimlərdir; 2) onların güclü və zəif tərəfləri nədədir; 3) onlar hansı imkan və resurslara malikdirlər; 4) onların strateji məqsədləri və niyyətləri nədir; 5) onlar hansı inkişaf və ya artım strategiyalarından istifadə edirlər; 6) onların cavab reaksiyaları necədir və bu kimi digər suallara cavab tapmağa imkan verən çoxmərhələli proses formasında həyata keçirilir (1 saylı şəkil).

Rəqabətin durumunun və rəqiblərin təhlilinin birinci - rəqiblərin aşkar edilməsi mərhələsində müəssisənin rəqiblərinin siyahısı tərtib edilir. Bu siyahıya müəsisənin bütün mövcud və potensial rəqibləri: a) eyni növ məhsullar; b) texniki cəhətdən oxşar olan əvəzedici məhsullar; c) texniki cəhətdən oxşar olmayan əvəzedici məhsullar istehsal edən rəqiblər, d) ümumi problemləri həll edən rəqiblər və e) bütün potensial rəqiblər (onların texniki cəhətdən oxşar olan və oxşar olmayan məhsullar istehsal etmmələrindən asılı olmayaraq) daxil edilməlididr. Məsələn, çörək istehsal edən müəssisə rəqiblərinin siyahısına digər çörək istehsalçıları ilə yanaşı vermişel, əriştə, makaron, qarabaşaq və bu kimi digər ərzaq məhsuları istehsal edən müəssisələri də daxil etməlidir. Bu rəqiblərin hamısı bu və ya digər dərəcədə müəssisənin fəaliyyətinə təsir edə bilir. Bu zaman sürətlə inkişaf edən kiçik rəqiblərin və yeni əvəzedici məhsullarla ilk dəfə bazara çıxan rəqiblərə xüsusi diqqət yetirilməlidir. Çünki sürətlə inkişaf edən kiçik rəqib digər müəssisələr üçün bu gün olmasa da gələcəkdə müəssisə üçün böyük təhlükə törədə bilər. Yeni əvəzedici məhsullarla ilk dəfə bazara çıxan müəssisənin potensialını qiymətləndirmək və rəqabət davranışını öncədən söyləmək, əksər hallarda, kifayət qədər çətin olur.



Rəqiblərin imkanlarının müəyyən edilməsi mərhələsində müəssisə rəqiblərinin güclü və zəif tərəflərini aşkar etmək və qiymətləndirmək üçün onların imkan və qabiliyyətlərini təftiş edir, araşdırır (rəqiblərinin güclü və zəif tərəflərini aşkar edilməsi və qiymətləndirilməsi marketinq auditi çərçivəsində də həyata keçirilə bilər)1. Rəqiblərin güclü və zəif yerləri aşkar edilərkən onun zəif yerlərinə xüsusi diqqət yetirmək lazımdır ki, hərbi nerminologiya ilə ifadə etsək, müəssisə həmin yerlərə güclü zərbə endirmək üçün özünün imkan və bacarıqlarını həmin istiqmətlərdə cəmləşdirsin.

Rəqiblərin imkan və qabiliyyətinin (bacarıqlarının) təftiş və ya təhlil edilərkən, imkan daxilində, rəqiblərin daxili fəaliyyəti (məsələn, mənfəətlilik, mənfəət norması, satışın və investisiyanın həcmi, istifadə edilən istehsal texnologiyası və s), onların fəaliyyət göstərdiyi bazar seqmentləri (məsələn, qiymətlərinin səviyyəsi, bazar payı, satış və bölüşdürmə kanalları və s.) və istehlakçıları (məsələn, istehlakçıların rəqiblərin imici, onların tıcarət markalarının xüsusiyyətləri haqqında məlumatlı olması səviyyəsi və s.) haqqında daha çox və ətraflı informasiya toplamağa cəhd etmək lazımdır. Bu məlumatların əksəriyyəti asan əlçatan və başa düıülən olsa da, bəziləri çətin əlçatan, çətin başa düşülən və lazımsız ola blər. Müəssisə müəyyən vasitələrlə, məsələn, marketinq tədqiqatları aparmaqla bu məlumatları toplaya, həmçinin toplanmış bütün növ məlumatların rəqiblərin gələcək hərəkətləri, fəaliyyətlləri baxımından hansı dərəcədə əhəmiyyətli olmasını aydınlaşdıra bilər.

D. Cobber müəssisənin əsas rəqiblərin imkan və bacarıqlarını müəyyənləşdirmək və onları özünün imkan və bacarıqları ilı müqayiə etmək üçün aşadakı alqoritmi təkif edir. Bu alqotitmə görə müəssisə əvəllcə rəqabət mübarizəsində uğur qazanmağı təmin edən və uğurun açar amilləri adlandırlan başlıca amilləri müəyyən edir. Bu amillər funksional amillər (məsələn, maliyyə dayanıqlığı və ustehsalın çevikliyi) və ya işin ümumi prinsiplərinə aid olan amillər (məsələn, istehlakçıların tələbatlarına tez reaksiya verilməsi, yeniliklərin tətbiqi və ya satış prosesində xidmət göstərilməsi) ola bilər.

Bundan sonra ekspertlər və (və ya) yüksək ixtisaslı mütəxəssislər tərəfindən hər bir müəssisə üzrə uğuğrun hər bir açar amili vacibliyinə görə sıralama mexanizmindən istifadə etməklə bal sistemi ilə, məsələn, 5 şkalalı bal sistemi ilə (məsələn, ən zəif uğur amili 1 balla, nisbətən zəif uğur amili 2 balla, orta səviyyəli uğur amili 3 balla, nisbətən güclü uğur amili 4 balla və ən güclü uğur amili 5 balla) qiymətləndirilir (başqa bal sistemindən, 10 şkalalıq bal sistemindən də istifadə etmək olar). Müəssisə hər bir amillə verilmiş balları müqayisə etməklə özünün və rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirir. Fərz edək ki, A müəssisə uğurun açar amilləri kimi a) innovasiya fəaliyyəti, b) maliyyə dayanıqlılığı, c) istehlakçılara texniki dəstək göstəriləmsi, d) məhsulun keyfiyyəti, e) işçilərin ixtusas cəviyyəsi və f) beynəlxalq bölüşdürmə kanallarına daxilolma imkanlarını, əsas rəqiblər kimi B və C müəssisələrini müəyyənləşdirmişdir. Eksretlər və ya yüksək ixtisaslı mütəxəssislər hər bir müəssisə üzrə hər bir uğur amilini aşağıdakı cədvəldə verilmiş ballarla qiymətləndirmişdirlər (7.1 saylı cədvəl).

Uğurun açar amillərinin cədvəldə verilmiş qiymətlərinin müqayisəsi göstərir ki, B müəssisəsi istehlakçıara texniki dəstək göstərilməsi amilinə və beynəlxalq bölüşdürmə kanallarına daxilolma imkanlarına görə A müəssisəsindən xeyli güclü, məhsulun keyfiyyətinə görə xeyli zəifdir, C müəssisəsi isə beynəlxalq bölüşdürmə kanallarına daxilolma imkanlarına görə A müəssisəsindən nisbətən güclü, innovasiya fəaliyyəti, maliyyə dayanıqlığı və işçilərin ixtisas səviyyəsi amillərinə görə xeyli zəifdir.

Müəssisə rəqiblərinin proflinə əsaslanaraq mümkün rəqaət strategiyaları müəyyənləşdir-məlidir. Məsələn, A müəssisəsi istehlakçılara texniki dəstək göstərilməsi sahəsində B müəssəsi ilə eyni mövqeyə malik olmaq, hətta ondan güclü olmaq üçün müəyyən tədbirlər hazırlamalı və həyata keçirməlidir. A müəssisəsi beynəlxalq bazarlara daxilolma imkanına görə həm B müəssəsindən, həm də C müəssisəsindən zəifliyini aradan qaldırmaq üçün C müəssisəsi ilə alyans yarada bilər və ya beynəlxalq bölüşdürmə kanalarının iştirakçılarından birini və ya bir neçəsini və yaxud onların payının bir hissəsini satın ala bilər.

Cədvəl 1

Uğurun açar amillərinin qiymətləri



Uğurun açar amilləri

A müəssisəsi

Əsas rəqiblər

B müəssisəsi

C müəssisəsi

İnnovasiya fəaliyyəti

4

4

3

Maliyyə dayanıqlılığı

5

5

2

İstehlakçılara texniki dəstək göstrılməsi

3

4

3

Məhsulun keyfiyyəti

4

3

4

İşçilərin ixtusas səviyyəsi

4

4

3

Beynəlxalq bölüşdürmə kanallarına daxilolma imkanları

2

3

4

Hər bir müəssisə zəif tərəflərini aradan qaldırmaq üçün tədbirlər hazırlamaqla kifayətlənməməli, həm də güclü tərəflərini, məsələn, A müəssisəsi məhsulun keyfiyyətinə görə B və C müəssisəsinə nisbətən öz üstünlüyünü daha da inkişaf etdirmək və bu sahədə mövqeyini möhkəmləndirmək üçün tədbirlər hazırlamalı, rəqiblərinin özlərinin zəif tərəflərini gücləndirmək, məsələn, B müəssisəsinin öz məhsulunun keyfiyyətini yüksəltmək üçün hansı tədbirlər həyata keçirəcəyini öyrənməyə cəhd etməlidir.

Rəqabətin durumunun və rəqiblərin təhlilinin üçüncü - rəqiblərin məqsədinin və inkişaf strategiyasının aşkar edilməsi mərhələsində onların strateji məqsəd və niyyətləri aşkar edilir. Rəqiblərin fəaliyyət tarixinin öyrənilməsi onların strateji məqsəd və niyyətləri aşkar edilməsində xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Çünki uzun müddət ərzində fəaliyyət göstərən müəssisələrdə onların üstünlük verdiyi dəyərlər sistemi formalaşır və onlarda əvvəllər uğur qazandırmış amillərə sadiqlik yaranır. Məsələn, Yaponiya firmaları məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi, onların miniatürləşdirilməsi və istehsal xərclərinin ixtisar edilməsi ilə əlaqədar olan strategiyalara üstünlük verir və onlara sadiqdirlər. Bundan başqa rəqiblərin inkişaf tarixi onların daima dəyişən ətraf mühitə uyğunlaşma, sahənin inkişaf meyllərini öncədəngörmə və yeni vərdişlərin mənimsənilməsi qabilyyətində əks olunur. Məsələn, ABŞ-ın Chapparal Stell və Böyük Britaniyanın Lucas Industries firmaları uğurların əksəriyyətini texnikanın inkişaf meylini öncədən görmə qabiliyyətləri sayəsində qazandıqlarına əmindirlər [Шоннеси, с. 267].

Müəssisə məhsullarına və strateji biznes vahidlərinə münasibətdə a) artım məqsədi, yəni satışın həcminin və (və ya) bazar payının artırılması məqsədi, b) mövcud vəziyətin qorunub saxlanması məqsədi, yəni satışın və (və ya) bazar payının nail olunmuş səviyyəsinin qorunub saxlanması məqsədi və c) imkanların tükədilməsi məqsədi, yəni xərclərin kəskin aşağı salinması və qiymətin artırılması sayəsində gəlirlərin və mənfəətin maksimumlaşdırılması məqsədi güdə bilər. Rəqublərin mümkün cavab reaksiyası onların hansı məqsədlər güdüyündən asılı olduğundan, daha doğrusu, onların hansı məqsəd güdməsinə əsaslananaq necə hərəfət edəcəklərini öncədən söyləmək mümkün olduğundan rəqiblərin qeyd edilən bu strateji məqsədlərdən hansını güdüyünü bilmək çox faydalıdır. Əgər A müəssisəsə məhsulunun qiymətini aşağı salmaqla onun satışının həcmini və bazar payını artırmaq məqsədi, yəni artım məqsədi güdürsə, onda onunla eyni məqsəd – artım məqsədi güdən B müəssisəsi də, demək olar ki, A müəssisəsi kimi hərəkət edəcəkdir: məqsədinə çatmaq üçün məhsulunun qiumətini aşağı salacaqdır. Lakin bütün imkanlarını sərf edib gəlirlərinin və mənfəətinin həcminin maksimumlaşdırılması məqsədi güdən C müəssisəsi A müəssisəsi kimi hərəkət etməyəcəkdir: onu satışın həcmindən və ya bazar payından daha çox gəlirlərin və mənfəətin səviyyəsi maraqlandırdığından o, məhsulunun qiymətini aşağı salmayacaqdır.

Əgər rəqiblərdən biri, məsələn A müəssisəsi məhsulunun qiymətini artırarsa, onda artım məqsədi güdən rəqib, məsələn, C müəssisəsi çox güman ki, A müəssisəsi kimi hərəkət etməyəcəkdir: o, məhsulunun qiymətini artırmayacaqdı. Mövcud vəziyyətin qorunub saxlanması məqsədi güdən digər rəqib, məsələn, D müəssisəsi bu halda məhsulunun qitmətini artıracaqdı. Gəlirlərini və mənfəətini maksimumlaşdırmaq məqsədi. Yəni imkanların tükədilməsi məqdədi güdən rəqib, məsələn, C müəssisəsi A müəssisəsi kimi məhsulunun qiymətini artıracaqdı (hətta məhsulunun qiymətinin səviyyəsini A müəssisəsindən daha çox atır bilər).

Rəqiblərin hansı strateji məqsədlər güdüyünü bilmək onların hansı gələcək fəaliyyətlərində hansı strategiyadan isifadə edəcıyini proqnozlaşdırmaq baxımından əhəmiyyətlidir. Məsələn, artım məqsədi güdən müəssisələr daha aqressiv qiymət və irəlilədilmə strategiyasından, mövcud vəziyyətin qorunub saxlanması məqsədi, adətən, rəqabətin stabilliyi ilə xarakterizə olunur, imkanların tükədilməsi məqsədi güdən rəqib isə, böyük ehtimalla, xərclərə əsaslanan stratefiyadan istifadə edəcəkdir.

Rəqiblərin təhlilinin rəqiblərin strategiyasının müəyyən edilməsi mərhələsində onların məhsullarının mövqeyləşdirilməsi strategiyaları öyrənilir. Məhsulun mövqeyləşdirilməsi dedikdə müəssisənin məhsulunun hədəf (məqsəd) istehlakçıların şüurunda rəqib məhsullara nisbətən daha dəqiq, fərqli və arzu edilən yerdə yerləşdirilməsi başa düşülür (Dibb, s. 39). Məhsulların mövqeyləşdirilməsi strategiyaları öyrənilməsi hədəf (məqsəd) bazarının və rəqiblərin fərqli üstünlüklərinin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur. Bu iki element marketinq üzrə qəbul edilən qərarlara təsir etdiyindən olduqca böyük əhəmiyyətə malikdir. Məsələn, Apple firması məhsulunun düzgün mövqeyləşdirməsi sayəsində kompyuter bazarında böyük uğurlar qazanmışdır. Belə ki, Apple firması öz məhsulunu ilk əvvəl muxtar fərdi kompyuter kimi mövqeyləşdirmişdir. Digər kompyuter istehsalçıları daha böyük, daha sürətli kompyuterlər yaratmaq uğrunda yarışdıqları, bir çox kompyuter istehsalçıları bazarı tərk etdiyi halda, Apple firması qarşısına təhsil bazarının mənimsənilməsi məqsədini qoyaraq inkişaf etməyə başladı. IBM firmasının kompyuter bazarına daxil olması yeni bazar seqmentinin – fərdi kompyuterlərin işgüzar istehlakçılar seqmentinin yaranmasına səbəb oldu. Əməliyyat sisteminin və proqram təminatının IBM və MS-DOS-la tamamilə uyuşmazlığna baxmayaraq Apple firması qrafiklərin tərtib edilməsini, hesabatların hazırlanmasını və stolüstü nəşr fəaliyyətini tələb edən biznes seqmentini hədəf seqmenti kimi seçməsi sayəsində rəqabətə davam gətirdi və uğur qazanmağa başladı. Apple firmasının “siçan”, göstərici işarələr, proqram təminatı və ilk lazer çap qurğuları onun kompyuterlərini bazarın biznes seqmentində ideal sürətdə mövqeyləşdirməyə imkan verdi. Sonra Apple firması məhsulunun mövqeyləşdirilməsinin üstünlüklərini genişləndirərək öz kompyuterlərini istifadəçinin “dostu” və öyrənilməsi asan olan sistem kimi təqdim etməyə başladı [P. R. Dikson, s. 223]. Deməli, Apple firmasının əvvəlcə təhsil müəssisələri bazarında, sonra isə biznes bazarında uğur qazanması ilk növbədə dəqiq müəyyən edilmiş seqmentə - faydaya əsaslanan seqmentə istiqmətlənməsi və öz kompyuterini istehlakçının əldə etmək istədiyi məhsul kimi mövqeyləşdirilməsi ilə əlaqədardır.

Hədəf bazarını marketinq kompleksi strategiyaları (məsələn, qiymətin səviyyəsi, məhsulların irəlilədilməsində istifadə edilən informasiya daşıyıcıları, bölüşdürmə kanalları) vasitəsi ilə, rəqiblərin fərqli üstünlüklərini isə istehlakçıların məhsulu qavramasına dair marketinq tədqiqftları aparmaqla qiymətləndirmək olar. Hər bir müəssisə rəqiblərin mövqeyləşdirmə strategiyasında baş verən dəyişiklikləri daima izləməli və bu dəyişiklikləri fəaliyyətində nəzərə almalıdır.

Rəqiblərin strategiyasını rəqabətin miqyasına əsaslamaqla da müəyyən etmək mümkündür. Məsələn, rəqiblərin strategiyasını rəqib və ya rəqiblər bütün bazaramı, ya bir neçə bazar seqmentinəmi və yaxud bazar sığınacağınamı (bazar yuvasınamı)2 xidmət etməyə cəhd edəcəkdir? Əgər rəqib müəssisə bazar sığınacağına xidmət edəcəkdirsə, o burada daima qalacaqdırmı, yoxsa bu sıxınacaqdan başqa, daha böyük bazar seqmentinə keçmək üçün meydan kimi istifadə edəcəkdir? və suallara cavab tapmaqla müəyyənləşdirmək mümkündür. Yaponiya firmaları özünün bazar seqmentini genişləndirmək, daha böyük bazar seqmentlərinə çıxmaq üçün bazar sığınacağı strategiyasından çox məharətlə istifadə edirlər.

Rəqiblər yeni məhsulların hazırlanması və onların bazara irəlilədilməsi kimi baha başa gələn strategiya əvəzinə xərclərin ixtisar edilməsi strategiyasında fokuslaşmaqla mütləq bazar lideri ola bilər. Əgər rəqiblər xərclərin ixtisar edilməsi strategiyasından istifadə edəcəklərsə, onda çox böyük ehtimalla onların öz səylərini, güclərini xərclərin ixtisar edilməsi məqsədi ilə məhsulların təkmilləşdirilməsinə deyil, cari xərclərin strukturunun təhlili və təkmilləşdirilməsinə yönəldəcək-lərini söyləmək olar.

Hər bir müəssisə hazırladığı strategiyanı həyata keçirmək imkanına malik olmalıdır. Buna görə də o, istər rəqabət strategiyası, istərsədə mövqeyləşdirmə strategiyası hazırlayarkən mütləq özünün real imkanlarını nəzərə almalıdır. Müəssisənin real imkanları onun lazım olan vaxtda hərəkətə gətirə, istifadə edə biləcəyi imknlarıdır (məsələn, resursları, bacarığı, vərdiş və bilikləri). Çox ehhtimal ki, iri müəssisələr hər şeyə qadirdir. Lakin onların həcminin böyüklüyü və strukturunun mürəkkəbliyi onların imkanlarının dərhal realizasiyasını xeyli çətinləşdirə bilir. Daxili güclərin əlaqələndirilməsində lənglik və bu qabiliyyətinin olmaması, bir çox hallarda, rəqabət mübarizəsində uduzmanın başlıca səbəbi kimi çıxış edir. Istənilən halda rəqabətə davamlı strategiya hazırlayarkən və seçərkən müəssisə rəqiblərinin hücumuna cavab vermək üçün real imkanlarını, uzunmüddətli planlar tərtib etmək üçün potensial imkanlarını nəzərə almalıdır. Müəssisənin rəqabət mübarizəsinin aparılması üçün hansı həcmdə resues xərcləməsi müxtəlif strategiyaların realizasiyası zaman əldə edəcəyi mənfəətin və ziyanın məbləğindən asılıdır. Buna görə də müəssisə həm, özünün, həm də rəqiblərinin aktivlərini, yəni rəqabət mübarizəsində istifadə edəcəyi bütün imkanları dəyərləndirməli və müqayisə etməlidir. O, rəqiblərlə müqayisədə üsütün olduğu imkanları (məsələn, maliyyə imkanlarını, marketinq sahəsində təcrübəsini, imicini və s.) nəzərə almaqla qarşısına qoyduğu məqsədə nail olmağa imkan verən rəqabət və mövqeyləşdirmə strategiyasını müəyyən etməlidir.

Rəqabət və mövqeyləşdirmə strategiyasının hazırlanmasında nəzərə alınması zəruru amillərdən biri də rəqiblərin rəqabət davranışıdır. Rəqabət davranışı dedikdə qərarların qəbul prosesində müəssisənin rəqiblərinə münasibətdə tutduğu mövqeyi başa düşülür. J. J. Lamben real müşahidə edilən mövqeyə görə rəqabət davranışını aşağıdakı 5 tipə bölür [Фатхутдинов, s. 159]:

1. Müstəqil, sərbəst davranış. Bu halda müəssisə rəqiblərinin davranışını nəzərə almadan fəaliyyət göstərir;

2. Korporativ davranış. Bu davranış daimi, mütamadi konfrontasiyadan daha çox razılığa gəlməni, yanaşı yaşmanı nəzərdə tutur. Qanunvericilik çərçivəsində aşkar sazişlər, razılaşmalar yalnız iri firmalara xasdır;

3. Adaptiv davranış. Bu davranış rəqiblərin fəaliyyətinin, hərəkətlərinin nəzərə alınmasına əsaslanır;

4. Qabaqlayıcı davranış. Firmanın hər hansı bir hərəkətinə rəqiblərin reaksiyasını öncədən görməni nəzərdə tutur;

5. Aqressiv davranış. Bu davranışda rəqiblərdən biri üçün uduş olan hər hansı bir hal digər rəqib üçün uduzmağı (sıfır məbləğli oyun) ifadə edir. Firma rəqiblərinə münasibətdə pis, mənfi mövqey tutur.

C. O'Şonessi isə keçmiş davranışlarına görə rəqibləri aşağıdakı 5 qrupa bölür:

1. Yeni məhsul yaradanlar. Bu müəssisələr rəqiblərinin innovasiyaları onların texniki-texnoloji bazası üçün təhlükə yaratdığından digərlərindən daha çox narahat olur, daima elmi-texniki tərəqinin nəaliyyətlərini izləyir və bu nəaliyyətləri fəaliyyətlərində tətbiq edirlər.

2. Bazarın bacarıqlı (qabiliyyətli) xadimləri. Bazarı və onun inkşaf meyllərini dərindən öyrənməklə və başa düşməklə uğur qazanan rəqiblərdən də qorunmaq, onlara ehtiyatla yanaşmaq lazımdır.

3. Lideri təqib edənlər. Bu rəqiblər öz imkanları daxilində qənaətbəxş uğurlar qazana bilsə də çox təhlükəli deyildilər.

4. Axınla gedənlər. Bu müəssisələr daxili güclərin təsiri altında axınla ləng hərəkət edirlər. Başqa sözlə desək, onlar yeni olan heç bir şey təklif etmir, ümumi axına qarşı çıxmır, əksinə ümumi axına uyğun olaraq hərəkət edirlər. Bu tip rəqiblərə fəaliyyətinin düzgün istiqamətini itirmiş iri müəssisələr arasında rast gəlinir.

5. Digər sahələrin potensial müdaxiləçiləri. Belə müəssisələr daha mükəmməl texnika və texnologiyanın bazasında istehasal edilmiş yeni məhsulla bazara çıxmağa cəhd edirlər. Bu müəssisələrə daha yüksək istehsal-maliyyə nəticələrinə nail olmaq baxımından özlərinin texniki-texnoloji imkanlarını, göhnə texnka-texnologiyadan istifadə edən müəssisələrə nisbətən, gercək qiymətləndirə bilməyən bacarıqsız marketoloqlar kimi yanaşmaq olar.

İstənilən rəqabətədavamlı strategiya müəssisənin hərəkətlərinə, fəaliyyətinə rəqiblərin gözlənilən cavab reaksiyasını qabaqcadan müəyyənləşdirməyə imkan verməlidir. Bazar situasiyasının və rəqabət mübarizəsinin gedişində baş verən dəyişikliklərə rəqiblərin mümkün reaksiyasının proqnozlaşdırılması rəqiblərin təhlilinin başlıca vəzifəsidir. Bununla əlaqədar olaraq rəqiblərin təhlilin sonuncu mərhələsində rəqiblərin mümkün cavab reaksiyalarının qiymətləndirilməsi həyata keçirilir. Rəqiblərin məqsədlərinin və tətbiq etdikləri strategiyaların öyrənilməsi və başa düşülməsi, həmçinin əvvəlki illərdəki fəaliyyəti onların mümkün cavab reaksiyalarının öyrənilməsində və dəyərləndirilməsində çox mühüm əhəmiyyət kəsb edir. M. Poter rəqiblərin mümkün cavab reaksiyalarının qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdırılması üçün aşağıdakı informasiyanın toplamağı və təhlil etməyi təklif edir:

1. Rəqiblərin məqsədləri haqqında informasiya. Rəqiblərin keçmiş illərdəki bəyanat və fəaliyyətləri haqqında məlumatları nəzəzrə almaqla onlar hansı məqsələr güdə bilərlər? Qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunmaması, fəaliyyətlərindəki uğursuzluq onlar üçün nə demək olacaq, nələri ifadə edəcəkdir (çox güman ki, məqsədlrin vaciblik dərəcəsi rəqiblərin işləyib hazırlayacağı tədbirləri və kontrtədbirləri müəyyən edəcəkdir)?

2. Rəqiblərin cari strategiyaları haqqında informasiya. Rəqiblərin cari strategiyaları haqqında informasiya onların məqsəd və tətbiq edəcəyi strategiyaları müəyyən etməyə imkan verir. Məsələn, müəssisənin fəaliyyəti onun investisiya məqsədini, marketinq strategiyası seqmentləşdirmə, reklam, qiymətqoyma və irəlilədilmə strategiyalarını aşkar etməyə imkan verir. Rəqibəlrin əvvəlki illərdə istifadə etdiyi strategiyaları təhlil etməklə onun davranış modelini müəyyən etmək olar. Lakin rəqiblərin əvvəlki illərdə istifadə etdiyi strategiyalarda ümumi qanunauyğunluğun axtarılması yanlış, səhv nəticələrə çıara bilər. Çünki strategiyalarda ümumi qanunauyğunluq onların səmərəli və uzlaşmış halda həyata keçirilməsini nəzərdə tutur ki, bu da heç də həmişə doğru olmur.

3. Rəqiblərin əsas məsləkləri (əqidələri) haqqında informasiya. Rqiblərin özləri, rəqabətin xüsusiyyətləri və biznes sahəsinin vəziyyəti haqqında təsəvvürləri gələcək qərarların qəbulu üçün zəruri olan ilkin şərait və ya zəmin yaradır.

4. Rəqiblərin imkanları haqqında informasiya. “Fəaliyyətə, hərəkət etməya hazır olma” resursların çatışmazlığını heç də həmişə kompensasiya etmədiyindən rəqiblərin rəqabət mübarizəsi apara bilmə və cavab tədbirləri həyata keçirə bilmə imknları haqqında informasiya olduqca vacibdir.

Qeyd edilən bu informasiyaların toplanması, əldə edilməsi heç də asan deyil. Buna görə də M. Porter “bazar siqnallarının” axtarılmasını tövsiyə edir. O, iddia edir ki, bir çox şeyləri rəqiblərin ümumi bəyanatlarından və sahənin vəziyyətinə dair mülahizələrindən və öz hərəkətlərinin motivi haqqında dediklərindən və bu kimi digər “bazar siqnallarından” başa düşmək olar. Lakin rəqiblər bazarın digər iştirakçılarını aldatmaq məqsədi ilə öz hərəkətlərini, fəaliyyətlərini qərəzli surətdə gizlədə (örtbasdır edə) bildikdə bazar siqnallarının axtarılmasının özü də xeyli çətin məsələdir. Həm də bu siqnallar rəqiblərin keçmiş illərdəki fəaliyyətləri haqqında məlumatlarla müqayisədə daha az əhəmiyyət kəsb edə bilər. Hər bir müəssisə rəqiblərinin keçmiş ilərdəki davranışına əsaslanaraq onların gözlənilən mümkün cavab reaksiyalarını proqbozlaşdıra bilər.

D. Cobberin müəssisənin hərəkətlərinə, fəaliyyətinə rəqiblərin gözlənilən cavab reaksiya-larının izahına əsaslanaraq [s. 488] onların aşağıdakı qruplara bölə bilərik.

1. Cəzalandıran rəqiblər adlandırlan rəqblərin gözlənilən mümkün reaksiyaları. Bu rəqiblər, bir qayda olaraq, bazar lideri olur. Bu rəqiblər digər müəssisələrin rəqabət “çağırışına” çox aqressiv cavab verir. Lever Brothers kompaniyasının keçmiş sədri Len Xarli cəza tədbirlərinin rolunu belə izah edir: lider bazarda nizam-intizamı gücləndirməli, rəqabət cağrışı ilə qarşılaşdıqda amansız olmalıdır. Əgər Siz qiymət gedişi edtdikdə rəqibniz də qiymətin səviyyəsini aşağı salırsa, onda onun bu hərəkətinin nəzərə alınacağınızı və buna görə onun cəzalandırlacağınızı nümayiş etdirmək lazımdır. Əgər həmin rəqib cəzalandırılmasa o, bu tip gedişlərini təkrar edəcək və Sizin liderliyinizə son qoyulacaqdı.

Beləkiklə, bazar lideri rəqiblərini müəyyən gedişlərə görə cəzanlandırmaqla onları qabaqcadan söylənilə, görünə bilən tərzdə aparmağa vadar edir, məsələn, onu özünün qiymət artırımlanndan yararlanmağa imkan vermir.

Qeyd etmək azımdır ki, bazar lideri olan müəssisələrlə yanaşı digər müəssisələrdə aqressiv cavab tədbirləri həyata keçirə çilərlər. Müəssisənin rəhbərliyi özünə arxayınlığı ilə fərqlənirsə və rəqibin gedişi onun fəaliyyətinə ciddi təsir edirsə, onda çox böyük ehtimala həmin rəqib güclü cavab gedişi edəcəkdir.

2. Qocaman rəqiblərin gözlənilən cavab reaksiyası. Rəqiblərin gözlənilən cvavab reaksiyasına onların tarixi, ənənəsi və rəhbərliyinin şəxsi keyfiyyətləri də təsir edir. Bir sıra bazarlarda onun “qocaman” iştirakçıları arasında rəqabət stabilliyi xasdır. Bu, rəqiblərdə bir qədər arxayıncılığın yaranmasına və yeni rəqabət çağrışlarına ləng cavab verilməsinə gətirib çıxara bilər. Məsələn, xüsusi istehlak dəyərliliyi yaradan yenilik sadə və əhəmiyyət verilməsi zəruri olmayan qəribəlik kimi qəbul edilə bilər.

3. Əl-qolu bağlanmış rəqiblərin gözlənilən cavab reaksiyası. Keçmiş illərdə tətbiq edilmiş strategiyalar rəqiblərin mümkün cavab tədbirlərinin spektrini daraltdıqı halda da onların rəqabət çağırışlarına reaksiya verməsi ehtimalı olduqca azdır. Əl-qolu bağlanmış rəqiblərə misal kimi avtomobillər üçün nömrə nişanları istehsal edən müəssisəni göstərmək olar. Bu müəssisənin keçmiş işçilərindən biri yeni firma yaradaraq özünün gücünü ölkənin regionların birində cəmləşdirdi və eyni keyfiyyətli məhsulu qiymət güzəştləri ilə satmağa başladı. Həmin məhsulu ölkənin bütün regionlarında satan məhsul göndərənlər bu çağırışa cavab verə bilmədi. Cünki onların yeni yaradılmış firmanın fəaliyyət regionunda həmin məhsulu güzəştlə satmaları ölkənin bütün regionlarında güzət edilməsi demək olardı.

4. Rəqiblərin seçmə cavab reaksiyası. Formalaşmış ənənəyə və ya marketinq alətlərinin nisbi effektliliyinə dair təsəvvürlərinə əsaslanaraq rəqib bəzi rəqabət gedişlərinə reaksiya verir, onların bəzilərinə isə diqqət yetirmir. Məsələn, rəqib satışın həvəsləndirilməsinə çəkilən xərclərin artırılmasına cavab verdiyi halda reklam xərclərinin artırılmasına cavab verməyə bilər.

Rəqiblərin seçmə reaksiyasından istifadə etməsinin digər səbəbi onların müxtəlif marketinq tədbirlərinin görünmə dərəcəsinin müxtəlif olmasıdır. Məsələn, əlavə güzəştlərin edilməsi daha çoxnəzərə çarpan, distribyutorların əlavə himayə tədbirləri olduqca az nəzərə çarpan oka bilər.

5. Rəqiblərin qabacadan söylənə, görünə bilməyən cavab reaksiyaları. Bu rəqiblərin cavab reaksiyaları bəzi hallarda müşahidə olunur, bəzi hallarda isə onların reaksiyaları ümumiyyətlə nəzərə çarpmir, bəzi rəqabət gedişləri rəqiblərdə aqressiv reaksiya doğrur, bəzi hallarda isə bu reaksiya süst olur. Bu fərqləri adekvat izah edən amillər, səbəblər mövcud deqil. Buna görə də bu cür reaksiyalar əksər hallarda menecerlərin şıltaqlığı kimi qəbul edilir.

Hər bir müəssisə rəqiblərinin gzlənilən mümkün cavab reaksiyalarını qabaqcadan öyrənərək və proqnozlaşdıraraq özünün kontr tədbirlərini hazırlamalı və hıyata keçirməlidir. Məsələn, müəssisə hücum strategiyası tətbiq edən rəqibinin zəif tərəflərini öyrənərək ona əks hücüumedə bilər.

  1   2   3


Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©www.azrefs.org 2016
rəhbərliyinə müraciət

    Ana səhifə