L’analisi degli investimenti della




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L’ANALISI DEGLI INVESTIMENTI

DELLA



Università degli Studi di Parma

a.a. 2001 – 2002.

Esercitazione per il Corso di Finanziamenti di Azienda. Professor Eugenio Pavarani

(versione rielaborata di un'esercitazione predisposta dal Prof. Michele Rutigliano)

La Parmesan Sportsware è una società di capitali che opera nel settore della maglieria con una forte specializzazione nelle confezioni “informali” e sportive. Ha una produzione diversificata che copre sostanzialmente ogni esigenza dell’abbigliamento casual per donna, uomo e bambino. Il fatturato cresce rapidamente e si avvicina ormai ai cinquanta miliardi. La redditività è ottima. La società dà lavoro a 223 persone ed il fatturato pro capite è in continua crescita. Un ulteriore incremento della produttività è atteso dai nuovi investimenti sostitutivi che il dottor Bomber, il principale azionista ed amministratore della società, si predispone ad effettuare su indicazione del direttore della produzione.



DESCRIZIONE DELL’INVESTIMENTO E FINALITA’
Si tratta di macchinari finalizzati a rendere più tempestiva e flessibile l’attività di “sviluppo modelli” ed a rendere ancor più efficiente l’utilizzo dei fattori produttivi (consumi di tessuti ed impiego della mano d’opera). Nario Macchi, il direttore della produzione, conta di aumentare la rapidità di industrializzazione dei progetti stilistici a vantaggio della tempestività nelle consegne ai clienti. Ne potranno conseguire anche un incremento del fatturato ed un ulteriore innalzamento della redditività dei prodotti venduti.
L’investimento consiste nell’acquisto di

a) un Sistema Lesa 2000 per lo sviluppo di modelli costituito da :



  • n. 8 digitalizzatori per il rilievo della “forma” dei componenti elementari del capo finito e delle relative leggi di sviluppo in funzione delle taglie;

  • n. 8 elaboratori digitali con unità a dischi per la memorizzazione ed il trattamento delle informazioni di cui sopra;

  • n.4 plotter per il taglio, mediante laser, delle forme sviluppate, comandati dagli elaboratori sopra indicati;

  • video e stampanti per il dialogo operatori – elaboratori;

b) un sistema Lesa 3000 per il piazzamento dei modelli costituito da :



  • n.8 unità grafiche composte da una tavola micrografica per la scelta e l’orientamento delle componenti elementari del capo finito visualizzate su di un video ad essa collegato per realizzare il posizionamento ottimale al fine di contenere al minimo gli sfridi;

  • n. 8 elaboratori digitali per la memorizzazione e la gestione automatica dei piazzamenti di cui sopra;

  • n. 8 plotters per il tracciamento dei clichés, comandati dagli elaboratori;

  • video e stampanti per il dialogo operatori – elaboratori.



IL PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELL’INVESTIMENTO
Ivo Prevent, il direttore amministrativo, è stato incaricato di presentare qualche conto sull’operazione. Bomber non ha dubbi sulla qualità delle macchine e sull’impatto che queste avranno sui processi produttivi. Tuttavia, si tratta pur sempre di investire un bel po’ di quattrini e perciò si aspetta una conferma della convenienza dell’investimento anche in termini strettamente finanziari.

Prevent si è messo al lavoro e sta raccogliendo le informazioni utili:




  • la vita economica della macchine viene prudenzialmente stimata in cinque anni escludendo sostituzioni ed aggiornamenti che, al momento, sono anche di difficile previsione e quantificazione;

  • i costi di ricerca e consulenze esterne, ancora da liquidare, ammontano a 60 milioni;

  • la spesa per l’acquisto delle macchine ammonta a 1.200 milioni;

  • si rende superfluo il lavoro di tre operai il cui costo è pari a 112 milioni;

  • si potranno conseguire risparmi di materie prime in ragione quasi dell’1% all’anno per un importo di 97 milioni; il risparmio è pari ad un centimetro di tessuto a capo su di una produzione che si aggira sui due milioni di capi (il prezzo del tessuto ammonta a 5.000 lire al metro);

  • i ricavi incrementali sono stimati intorno al 3% in rapporto al fatturato dell’ultimo esercizio (49.701 mil.);

  • il costo del venduto incrementale può essere stimato sulla base di un’incidenza storica del 71% sul fatturato;

  • altri costi incrementali annui riguardano la manutenzione (15 mil.) e consumi (2 mil.) di energia elettrica e di materiali ausiliari;

  • le macchine potranno essere ammortizzate nella misura del 18% all’anno più l’ammortamento anticipato del 15%;

  • i costi amministrativi e commerciali potranno crescere in ragione del 2% del fatturato incrementale.

Dai conti di Ivo Prevent, il progetto presenta profili di convenienza che non dovrebbero lasciare dubbi. Sul piano economico, la reddititività operativa del progetto, pari al 48,7% [1491 (fatt. incr) – 1059 (cpv incr.) + 112 (econ. pers.) + 97 (altre econ.) – 15 (manut. incr.) –2 (costi incr.)] / 1260 (CI), risulta ottima, ben superiore al ROA degli ultimi esercizi. Buone indicazioni vengono anche dall’analisi del profilo finanziario: il capitale investito è recuperabile in tempi molto rapidi. Considerando un cash flow annuo di 1.020 milioni [624 (RO) + 396 (Amm.)], l’investimento di 1260 milioni può essere recuperato in poco meno di un anno e tre mesi.



LE RIFLESSIONI DEL DOTTOR BOMBER
Bomber, tuttavia, era molto perplesso. Non lo convincevano i conti del suo direttore amministrativo. Si aspettava, francamente, qualcosa di più e, soprattutto, qualcosa di diverso. In effetti, Bomber pensava che si potesse ragionare in termini di rendimento finanziario del capitale investito nel progetto. Che le nuove macchine diano dei vantaggi, per un miglior funzionamento dei processi produttivi, non c’è dubbio. Ma il problema è un altro: Bomber vuole sapere se le nuove macchine sono in grado di assicurare un ritorno economico che giustifichi l’impiego di 1.260 milioni.

<< In fin dei conti – diceva – si tratta di impiegare oltre un miliardo che potremmo investire in altri modi. Al limite, in presenza di ritorni non soddisfacenti, faremmo meglio a liquidare dividendi agli azionisti se questi possono conseguire, personalmente, rendimenti più elevati >>.

Più ci pensava, meno lo persuadevano le valutazioni di Prevent. Non era convinto che il ROA del progetto, come calcolato dal direttore, rappresentasse realmente il rendimento del capitale investito nel progetto. E come determinare una soglia di rendimento minimo accettabile ?



<< Le banche, che coprono stabilmente il 50% del fabbisogno, si accontentano del 9% - pensava - ma io e i miei soci, con i rischi che ci prendiamo, dobbiamo ottenere almeno il 15%. D’altra parte è questo il rendimento che mi ha garantito la gestione patrimoniale in titoli azionari, esposta, più o meno, allo stesso grado di rischio. In ogni caso, Prevent non ha tenuto conto del tempo. Il tempo riduce il valore dei flussi lontani e la vita utile delle macchine si proietta su di un orizzonte di cinque anni. Come non tenerne conto? E i 1.260 milioni quanto costano all’impresa? E’ possibile che un’analisi di convenienza non ne tenga conto? E come si potrebbe eventualmente quantificarne il costo ? E, poi, perché è stata considerata l’intera economia di tre dipendenti ? E’ vero che due vanno in quiescenza, ma ci sarebbero andati comunque. E l’altro, trasferito a sopperire alle esigenze di un altro reparto, continueremo a pagarlo nei prossimi cinque anni. E perché, invece, non è stato considerato l’introito di 45 milioni che si può ricavare dalla vendita di alcune vecchie macchine sostituite ed interamente ammortizzate? E, poi, mi sembra strano che non si debba tenere conto dell’incidenza delle imposte aggiuntive; e non è un peso indifferente visto che negli anni scorsi mediamente l’aliquota effettiva ha superato il cinquanta per cento (53,2%). E come considerare i costi generali dell'impresa? Non devono essere attribuiti pro-quota?

Forse è il caso di cominciare a pensare all’assunzione di un direttore finanziario …..>>.



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